Организационные ценности — это компетенции или верования, относящиеся к желаемым конечным состояниям или поведению, которые руководят выбором сотрудника при принятии решения или оценке поведения или события, при этом они выходят за рамки конкретных ситуаций. Шамон Шварц
ТКК
» » » Опросник: Оцениваем бизнес-культуру вашей компании (Ричард Гэлэгер)

Опросник: Оцениваем бизнес-культуру вашей компании (Ричард Гэлэгер) 
для печати



Существует множество методик оценки любого бизнеса или произ­водства с финансовой точки зрения. Также имеются эффективные метрики для большинства управленческих аспектов, от производи­тельности труда до торгового оборота. Но бизнес-культуру труднее описать цифрами, даже если она играет важнейшую роль в успехах по всем прочим показателям. Однако можно замерить некоторые ключевые факторы, чтобы получить полную картину существующей бизнес-культуры любой организации.
Ниже приведен простой тест, который позволит по-новому взгля­нуть на сильные стороны культуры вашей компании. В каждом пункте два утверждения, представляющих собой разные, но равноценные по значимости точки зрения на ценности компании. Следует выбрать то утверждение, которое более точно описывает рабочую обстановку организации, и отметить подходящий ответ.

№ 1.   
А. 3а всем, что мы делаем, стоит определенная система.
В. Мы гордимся, понимая, насколько мы движемся вперед.
Ответ:
№ 2.  
А. Один ясный и четкий основной принцип определяет нашу ежедневную деятельность.
В. Большинство решений принимается нами в зависимости от ситуа­ции.
Ответ:
№ 3.
А. В первую очередь мы смотрим на то, насколько хорошо наши со­трудники достигают поставленных целей в области качества про­дукции и сервиса.
В. В первую очередь мы определяем производительность каждого работника и объемы выпускаемой им продукции.
Ответ:
№ 4
А. Мы полагаем, что хорошее обращение с работниками должно сто­ять на первом месте.
В. Мы полагаем, что важнее всего — хорошее обращение с нашими клиентами.
Ответ:
№ 5.
А. У тех, кто работает в нашей компании непосредственно с потреби­телем, очень много свободы и полномочий в принятии ими реше­ний на месте. В. Ситуации разрешаются более спокойно, когда управляющие ут­верждают отклонения от инструкций.
Ответ:
№ 6.
А. У нас больше вариантов названий для должностей и связанных с ними функций, чем самих соответствующих рабочих мест.
В. Мы не верим в целесообразность слишком большого количества специализаций среди наших работников.
Ответ:
№ 7.
А. Наши проекты часто пересекают границы ответственности отде­льных департаментов.
В. Мы придаем большое значение автономии департаментов.
Ответ:
№ 8.
А. У нас очень четкие процедуры рекрутмента с активным участием трудового коллектива.
В. Мы делегируем детализацию процесса найма непосредственным начальникам.
Ответ:
№ 9.
А. В нашей организации люди оцениваются в первую очередь потому, как хорошо они помогают другим.
В. Люди оцениваются главным образом по тому, насколько хорошо они делают свою работу.
Ответ:
№ 10.
А. Мы готовы менять правила, для того чтобы оперативно реагировать на действия конкурентов.
В. Мы весьма осторожны с пересмотром существующих инструкций и процессов в связи с риском дополнительных расходов.
Ответ:
№ 11.
А. Мы впереди всех компаний в нашей сфере с точки зрения использования новых технологий.
В. Мы довольствуемся надежной ролью последователей, предоставляя другим возможность делать технологические ошибки в новых областях.
Ответ:
№ 12.
А. Мы уделяем больше времени анализу потребительских тенденций, а не действий конкурентов.
В. Мы больше занимаемся изучением конкуренции, чем анализом тенденций потребительского спроса и предпочтений.
Ответ:
№ 13.
А. Мы полагаем, что превосходное обслуживание клиентов — это технологический процесс.
В. Мы полагаем, что превосходное обслуживание клиентов зависит в первую очередь от отношения к ним.
Ответ:
№ 14.
А. Мы проводим бенчмаркинг нашего обслуживания, сами выступая в роли клиентов.
В. Мы полагаемся на обратную связь с клиентами для оценки наших технологических процессов.
Ответ:
№ 15.
А. Мы постоянно собираем данные по всем сделкам клиентов для принятия стратегических решений.
В. Мы отвечаем на клиентские претензии по мере возникновения проблем.
Ответ:
№ 16.
А. Мы поощряем связанную с нашим бизнесом стороннюю актив­ность сотрудников.
В. Мы считаем, что надо четко разделять работу и остальную де­ятельность сотрудников.
Ответ:
№ 17.
А. Мы активно используем наши профессиональные способности в интересах общества.
В. Мы участвуем в благотворительной и муниципальной деятельности главным образом деньгами.
Ответ:
№ 18.
А. Даже самая скромная работа в нашей компании рассматривается как настоящая профессия.
В. Мы рассматриваем начальные кадровые позиции лишь как промежуточные ступени, но не как цели и результаты сами по себе.
Ответ:
№ 19.
А. Большинство руководителей мы «выращиваем» внутри компа­нии.
В. Мы приглашаем на работу самых лучших руководителей, которых только можем найти, преимущественно со стороны.
Ответ:
№ 20.
А. Наши сотрудники должны думать в первую очередь о состоянии и делах своей организации в целом.
В. Наши сотрудники должны думать в первую очередь о выполнение своей собственной работы.
Ответ:
№ 21.
А. Наше высшее руководство общается со всеми работниками не менее раза в неделю.
В. Наше высшее руководство общается со всеми работниками, только когда для этого есть соответствующий повод.
Ответ:

Чтобы интерпретировать ваши результаты, подсчитайте число ответов А и используйте приведенную ниже таблицу для оценки характерных особенности культуры вашего предприятия.
Если у вас два-три ответа А на следующие группы вопросов
… то культура вашей организации имеет следующие сильные характеристики
1-3
Превосходство на уровне операций
4-6
Позитивная рабочая обстановка
7-9
Построение команд
10-12
Управление ростом и изменениями
13-15
Обслуживание клиентов
16-18
Любовь к работе
19-21
Ваше руководство – лидеры-визионеры
 
Какие из этих характеристик самые важные? Все. Но организации, подобно людям, отличаются друг от друга, то есть у каждой из них есть свой набор культурных характеристик и свои факторы, наиболее важные для данного вида бизнеса. Этот тест дает общее представление, насколько культура вашей организации соотносится с принципами деятельности наиболее успешных на сегодняшний день компаний и какие новые идеи у них можно подчерпнуть для дальнейшего роста. (А если основные принципы культуры вашей организации не получили высокой оценки, не стоит беспокоиться, это характерно для многих компаний, и многим важным вещам еще предстоит научиться). Подробному рассмотрению отдельных составляющих частей бизнес-культуры посвящается каждая из последующих глав этой книги, и в дальнейшем читателям предстоит понять, каким образом компании, работающие в различных сферах деятельности, использовали главные особенности своей бизнес-культуры для достижения успеха.
 
Источник: Ричард Гэлэгер «Душа организации: как создать успешную корпоративную культуру»




Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Комментарии: Оставить комментарий

Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.