Людям нужно, чтобы их привлекали к делам компании, но не как статистов, а как партнеров с определенными полномочиями. Ведь их жизнь изменилась под влиянием корпоративных ценностей и теперь их очередь менять жизнь других людей. Филип Котлер
ТКК
Сортировать статьи по: дате | популярности | посещаемости | комментариям | алфавиту

Барнард предпринял попытку определить ряд формальных принципов связи и передачи информации в организационных системах.

 

Эмерсон скромно заявил, что не открывает ничего нового, так как эти принципы действуют уже в течение многих миллионов лет в различных фор­мах природы и жизни, что они просты, понятны и элементарны. 12 принципов эффективности заключаются в следующем:

 

Если мы хотим научно подходить к решению какой-либо проблемы, необходимо сначала дать ее определение, выработать план действий, проанализировать и выбрать оптимальный подход, а затем проследить, чтобы должным образом было обеспечено достижение цели. Файоль был уверен, что и к менеджменту следует подходить так же. Кроме того, он разработал методику администрирования и менеджмента, которая была логичной и простой, она была продемонстрирована на примере функций администрирования. Рассмотрим их.

 

Данный опросник позволяет выявить уровень организационной культуры в компании и о состоянии коллектива в целом

 

Данная модель и анкета организационной культуры появилась в результе 15 лет исследований доктора Дэниэля Дэнисона — профессора организационного развития в IMD, Международном Институте Развития Управления в Лозанне, Швейцария. Модель легла в основу двух диагностических обследований — организационной культуры и развития лидерства, — проведенных доктором Дэниэлем Дэнисоном и Вильямом Нилом. Результаты этих обследований сейчас используются более чем в 1200 организациях по всему миру. Дэнисон изучал корреляцию между определенными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Рассматриваемые черты культуры: вовлеченность, последовательность (постоянство, согласованность, логичность), приспособляемость (адаптация) и миссия.

 

Существует множество методик оценки любого бизнеса или произ­водства с финансовой точки зрения. Также имеются эффективные метрики для большинства управленческих аспектов, от производи­тельности труда до торгового оборота. Но бизнес-культуру труднее описать цифрами, даже если она играет важнейшую роль в успехах по всем прочим показателям. Однако можно замерить некоторые ключевые факторы, чтобы получить полную картину существующей бизнес-культуры любой организации.

 

Дафт Р.Ф. Методики для диагностики организационной культуры, 2001 г.

 

Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI.

Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.