Быть частью компании — вопрос скорее веры, которая и порождает мотивацию. Йеспер Кунде
ТКК
» » » Итоги корпоративного исследования «Управление в эпоху перемен»

Итоги корпоративного исследования «Управление в эпоху перемен» 
для печати



«… говорил, предваряя свое выступление:
— У некоторых певцов красивый голос. А некоторые, как говорится, поют душой. Так вот, голоса у меня нет…
Далее следовала короткая пауза.
— И души тоже нет…
Под смех и аплодисменты Разудалов заканчивал:
— Чем пою — сам удивляюсь! …»

С. Довлатов, «Иностранка»

Предпосылки исследования

Мы знаем: в современном мире конкурируют не столько товары, сколько целостные бизнес-системы. Мы верим: одним из факторов конкурентоспособности систем является их умение меняться. Компания Solution Management Group, профессионально занимающаяся сопровождением стратегических изменений, предприняла исследование (или даже расследование!), которое должно дать ответы на следующие вопросы: насколько современные российские организации, их сотрудники и их руководители, готовы к изменениям? Какими должны быть лидеры, способные быть «проводниками» позитивных изменений? Создают ли организации корпоративную культуру, приветствующую рост и развитие?

В исследовании принимали участие 78 российских компаний, с количеством сотрудников от 15 до 500, на вопросы отвечали линейные менеджеры, руководители среднего и высшего уровня. География исследования достаточно широка, более 70 % — города-миллионеры и субмиллионеры.

Яйцо или курица

психологический возраст

Начнем попытку понять и описать мировоззрение современных российских компаний с вопроса психологического возраста. В самом деле: на каждом этапе — свои ценности, своя SWOT-матрица, свои цели и задачи. Итак, 11 % респондентов признают, что их организациям соответствует «юность» жизненного цикла — стадия, на которой стандарты работы не сформированы, а ее цель — ежедневное выживание. «Зрелостью» компании, когда информационное пространство внутри организации разумно организовано и все работает четко, могут похвастаться 32 % респондентов. 7 % организаций откровенно «стары» — изнутри их пожирает бюрократия, а производственная деятельность не поспевает за внешними переменами. Однако большинство участников (41 %) отмечает, что их организации присущи смешанные черты. Уточняя ответ, респонденты сообщают, что компания может находиться на рынке около 10—15 лет, и негативные черты «старости», такие как бюрократия, присутствуют в полной мере, однако и проблемы «юности» не решены — четких бизнес-процедур в компаниях нет. 9 % респондентов описывают состояние организации более конкретно — реорганизация, стагнация и т. п.

Зачем организациям знать о своей стадии жизненного цикла, к чему им об этом задумываться? Затем, что, например, юность организации — есть открытость всем конъюнктурным ветрам, старость — финансовая стабильность, но и неприятие «живой крови», а зрелость — баланс между выверенными операционными процедурами и разумным (необходимым!) новаторством. Осознание организацией себя в пространстве жизненного цикла помогает осознать и свое отношение к изменениям.

Смиряться под ударами судьбы иль надо оказать сопротивленье?

отношение к управлению изменениями

Что касается отношения респондентов к самой идее управления изменениями, наблюдается следующая картина: 54 % опрошенных менеджеров считают, что изменения нужно планировать и необходимо целенаправленно создавать систему роста и развития организации. Остальные респонденты в той или иной формулировке соглашаются с тем, что организация вынуждена изменяться, чтобы оставаться конкурентоспособной, и малая их доля, 4 %, категорически с этим не согласна, считая, что изменения — на то и изменения, чтобы принимал их во внимание не руководитель, а астролог.

Бесполезные планы или бесценное планирование?

По оценке влияния перемен на деятельность организаций ответы делятся следующим образом: 18 % респондентов видят себя во власти сильных и непрогнозируемых внешних перемен, 41 % респондентов ощущают себя способными прогнозировать количество и качество перемен заранее. Оценивают условия работы организации как стабильные — 35 %, и 4 % респондентов считают, что их деятельность абсолютно не подвержена переменам (любопытно, что среди ответивших так, замечены руководители отделов маркетинга и развития). Выстраивая свою производственную деятельность, 5 % респондентов имеют только долгосрочное планирование, 16 % — только краткосрочное, наибольшее количество организаций (33 %) используют и долгосрочное, и среднесрочное, и краткосрочное оперативное планирование и 42 % респондентов отмечают, что общей системы планирования в их организациях нет. Таким образом, почти наполовину, современное российское управление предпочитает «оставаться конкурентоспособным», следуя известной шутке — «Нас невозможно сбить с пути: нам все равно, куда идти!»

«Все идет по плану» или laissez faire?

17 % компаний уверяют, что реформы в их компаниях проходят «дельно и уверенно — по заранее разработанному и подробному плану», 30 % повезло меньше — реформы проходят «весьма беспокойно — „ Семь пятниц на неделе“. 9 % респондентов сетуют, что „ в основном, все заняты подготовкой и обсуждением реформ, до сути дела доходит редко“, и 23 % признаются, что „ реформы носят характер „ косметического“ ремонта: самых важных проблем организации они не затрагивают“. 21 % руководителей, принимавших участие в опросе, не готовы обобщить: разные реформы — по-разному и проходят.

При этом 10 % сотрудников „ всячески им сопротивляются: привычный способ работы надежнее“, а 44 % — воспринимают их с опаской. Некоторые из респондентов привели в комментариях к такому ответу действительно леденящие кровь истории о „ конструктивности“ корпоративных перемен, но, думаем, дело не только в содержании, но и в форме. Управление изменениями всегда, по большей части, есть управление сопротивлением, которое вызывают изменения, и без эффективных коммуникаций здесь не обойтись. В 10 % компаний сотрудники к переменам равнодушны, и в 28 % поддерживают их и воспринимают с надеждой на лучшее.

В ситуациях, когда изменения пробуксовывают, руководитель занимает выжидательную позицию и самоустраняется в 19 % случаев, ищет, находит и наказывает виновных — в 32 % случаев, пересматривает стратегию и делает работу над ошибками — в 33 % случаев, и в 10 % случаев — привлекает к работе внешних консультантов или проходит специальное обучение. Дополняют картину 5 % авторских ответов — „руководитель забывает о декларируемом ранее желаемом результате, но ужесточает контроль“, „Есть ощущение, что поступают по принципу „ Пусть все изменится к лучшему, но при этом ничего не меняется!“, „ Руководитель устраняется ввиду низкого приоритета изменения внутренних процессов“.

Руководитель или лидер?

Однако что вообще должен и чего не должен делать руководитель компании, чтобы по праву считаться ее лидером? Вопросы, направленные на то, чтобы выяснить понимание и восприятие слова „ лидерство“ в организациях, выявили следующее: 23 % респондентов считают, что руководитель организации — автоматически и есть ее лидер. Такое же количество респондентов выбрали ответ с оговоркой — „ Мудрый и справедливый руководитель“. 6 % считают, что лидер — это обаятельный, приятный всем, человек, и 46 % респондентов согласны с тем, что лидер — это человек, который раскрывает таланты каждого сотрудника по отдельности, вдохновляет группы людей на эффективное профессиональное общение. Один из респондентов, и спасибо ему за это, обогатил нас великолепным определением собственного авторства: „ Лидер — это тот, кто может пройти „ на ручном управлении“ участки, с которыми не справляется автоматический ход организации“. С другой стороны, позволим себе дополнить, лидер должен быть готов и автоматический ход обустроить, и на ручном управлении не только сам пройти — других научить.

Независимо от трактовки, 20 % опрошенных считают, что в их организациях лидера нет. 13 % заявляют, что таковой имеется, но сугубо неформально. 56 % считают, что в их организациях есть талантливый лидер! (справедливости ради отметим, что многие из респондентов имели в виду себя) И 5 % опрошенных считают, что можно выделить талантливых лидеров на уровне отделов и департаментов, но единого корпоративного лидера не существует. Двое респондентов, выбравших ответ в свободной форме, сообщили, что „раскрытие талантов“ и „вдохновление групп“ считают функцией менеджера по персоналу, а не руководителя компании.

Кто виноват или что делать?

В 15 % организаций в стрессовых ситуациях сотрудники начинают суетиться и сваливать вину друг на друга. В 10 % — и вовсе: держатся за свой фронт работ, чтобы не заставили выйти в выходные. Еще в 10 % организаций сильный организатор четко определит и накажет виноватых, назначит, а после поощрит способных справиться с проблемой. В общем же, фон позитивен: в 55 % организаций сотрудники слаженно движутся в общем направлении: задачу ведь нужно решить как можно быстрее и как можно лучше!

Причины, по которым пробуксовывает исправление проблемной ситуации, ранжируются следующим образом: модель поведения идет „с головы“ — так поступает и лидер! — 24 %. Корреляция с „Да, у нас есть талантливый лидер!“ — 11 %. 28 % респондентов считают, что объективно нет выхода: все очень напряженно работали, и совершенно непонятно, почему возникла проблема, но никто по отдельности не несет за нее ответственность. 19 % отмечают, что проблемная ситуация повторяется достаточно часто, и, в общем, стрессовой уже не является, а 29 % согласны с тем, что в процессе решения проблемы «фирма“ и «человек» противопоставлены: труды — человеку, а плоды — фирме.

Бытие или сознание?

И кстати о «плодах»: 39 % сотрудников опрошенных нами компаний приходит на работу «ради денег», 29 % — «нравится работа в нашей компании: дружелюбный коллектив, приятная обстановка». 17 % считают, что могут реализовать свой внутренний потенциал, а 12 % формулируют свой мотив как «ради карьерных амбиций: работа у нас тяжелая, но и цена специалистов на рынке растет». Среди респондентов, выбравших ответ в свободной форме, есть и убежденные в том, что «ради денег» — единственный честный ответ, ведь нематериальная мотивация — это «промывка мозгов, обман ради экономии средств».

Кнут или пряник?

… Но по факту противников нематериальной мотивации еще больше. В 26 % организаций сотрудников хвалят редко: считается, что люди лучше работают под гнетом чувства вины. Процент корреляции ответов этой группы с «Да, у нас есть талантливый лидер!» составляет 17 %.

В 7 % организаций хвалят сотрудников приватно, ругают — при всех. Хвалят сотрудников при всех, а ругают наедине и за дело в 36 % компаний, а 29 % респондентов выбирают ответ в свободной форме, который так или иначе сводится к рациональному поведению: не хвалят, но обсуждают; похвалой является материальное поощрение и т. п.

В 13 % организаций сотрудников ругают в зависимости от настроения и атмосферного давления, в 4 % — в зависимости от замечаний, поступающих «сверху», в 22 % — в зависимости от реальных ошибок подчиненного, и 57 % респондентов отмечают, что «слово „ ругать“ здесь неуместно: скорее, принято выяснять, почему была допущена ошибка и что можно сделать, чтобы ее не повторять». В ответах в свободной форме снова встречается «рациональный фактор» — в 4 % организаций «руганием» служит депремирование, причем примененное к сотруднику, который не мог повлиять на результат, и есть респонденты, отмечающие, что отсутствие негативной обратной связи — не всегда хорошо: случается, что увольняют сотрудника, которого, к его недоумению, никто не «ругал».

4 % сотрудников конкурируют друг с другом за материальные и моральные поощрения от руководителя, 47 % — стремятся искренне помочь друг другу в решении рабочих задач, 29 %, напротив, поддерживают приятную товарищескую атмосферу в коллективе — абстрагируясь от рабочих задач, и 16 % — держатся максимально автономно. Не обошлось и без рационалистов: 4 % сотрудников помогают друг другу, если от этого зависит размер командного бонуса.

О чем нам говорит столь высокий процент желающих друг другу помогать? Только ли о заслуживающих уважения нравственных качествах? Отнюдь. Потребность в «помощи» на рабочем месте, скорее всего, означает, что производственный процесс спроектирован неэффективно и/или не соответствует заявленной стратегии.

Корпоративная культура или «дело не в кофе»?

Поясним, почему вопрос формирования эффективной корпоративной культуры важен в рамках исследования, посвященного готовности к изменениям. То, насколько комфортно и уверенно ощущают себя люди, выполняя свою работу, напрямую результирует в качество их труда вообще и в готовность меняться и развиваться в частности. Если корпоративная культура в компании предполагает борьбу с плохими функциональными и эмоциональными условиями труда, то именно на нее уходят все силы сотрудника, не оставляя ему ресурса для позитивных перемен. Как говорит немецкий писатель и предприниматель Ганс-Магнус Энценсбергер, «корпоративная культура подобна таблетке Алка-Зельцера, растворенной в воде: ты ее не видишь, но она действует». Согласно нашему опросу, в 17 % компаний корпоративная культура четко сформулирована и искренне принята сотрудниками. В 13 % организаций атрибуты корпоративной культуры присутствуют, но сотрудники к ней равнодушны. «Наша корпоративная культура закреплена письменно, но я не могу точно сказать, что она собой представляет…» — сообщает один из руководителей среднего звена. 24 % респондентов отмечают, что неформальная корпоративная культура много сильнее формальной. В 35 % организаций слова «корпоративная культура» никогда не звучали.

Многие респонденты из этой группы и 11 % респондентов, выбравшие ответ в свободной форме, заявляют, что «корпоративной культуры» в их организациях нет, но есть «мораль поведения в этой области бизнеса», «неформальные правила поведения», «свои ценности и взгляды на бизнес, и мы не срабатываемся с теми, кто их не разделяет». Таким образом, можно сделать вывод о том, что в современных российских организациях за термином «корпоративная культура» закрепилось значение чего-то изначально формального, навязанного извне. Ведь по существу, корпоративная культура и есть не красиво переплетенный документ о длине ногтей, а «мораль поведения», «ценности» и «взгляды», но, кажется, понимание этого нам еще только предстоит. Как высказался один из респондентов-топ-менеджеров, «корпоративная культура — миф, придуманный для выколачивания бабок из бизнеса. У нас только одна культура — вовремя приходить на работу, с удовольствием ее делать и давить конкурентов». Несколько респондентов, опять же, свидетельствуя о непонимании сути термина «корпоративная культура», отмечают, что «многие сотрудники компании просто не готовы „ отдавать“ себя работе больше, чем на время рабочего дня: им не интересны ни корпоративы, ни другие общие мероприятия».

Что касается ценностей корпоративной культуры для тех организаций, которые признают ее наличие в той или иной форме, 26 % респондентов выбрали ответ «Человек, раскрытие его потенциала, повышение его удовлетворения от работы» (с несколькими оговорками, что таковая ценность заявлена формально), 37 % — впечатляющие результаты (отметим, что именно такая ценность свойственна «юным» организациям, которых, согласно первой части опроса, у нас всего 11 %), 21 % — следование правилам, и 5 % — карьерный рост. 11 % респондентов сформулировали свои ответы, среди которых чаще всего встречаются «усердие», «старание», «длительное присутствие на работе», «вовлеченность сотрудников» и т. п.

Вернемся к респондентам, которые заявляют, что корпоративная культура в их компаниях анонсирована, но не работает. 58 % видят причину такого положения дел в том, что «люди демонстрируют иные ценности своим профессиональным поведением». 9 % респондентов отмечают, что «корпоративная культура формальна сама по себе, придумана „ чтобы было“, 17 % — что „ корпоративная культура формальна, потому что сотрудники не понимают, зачем вообще она нужна“, и 16 % — что, возможно, они займутся корпоративной культурой позже, а пока у сотрудников нет времени „ на корпоративы“.

Стратегия или тактика?

Когда корпоративная культура поощряет рост эффективности не на словах, а на деле, можно задуматься о достижении стратегических целей. Ответы на вопрос „ Операционные решения и изменения в организации соответствуют стратегическим целям?“ разделились следующим образом: 21 % респондентов соглашается с вариантом „ Возможно: стратегические цели не заявлены“. Сквозной анализ анкет выявляет корреляцию таких ответов с ответом „Да, у нас есть талантливый лидер!“ в 43 % случаев!

27 % респондентов считают, что операционная деятельность в их компаниях организована в соответствии со стратегией, 24% хотели бы, чтобы дела обстояли именно так, но „каждый день слишком много противоречий“, и ее 24 % заявляют, что „стратегические цели заявлены, но персонал недостаточно мотивирован, чтобы их выполнять“. Цитируем одного из респондентов-руководителей среднего звена: „Цели определили на 5 лет, а мотивацию менеджеров, непосредственно приносящих деньги в компанию, сократили“.

Таким образом, проектирование стратегии было однобоким: оно не учитывало обеспечение ресурсов, необходимых для достижения цели. Корреляция ответов из последней группы с заявленным наличием талантливого лидера составляет 32 %.

Опыт или знания

необходимо современному руководителю

30 % респондентов убеждены, что современному руководителю необходимо специальное бизнес-образование, которое помогает ориентироваться и управлять в этом изменчивом мире. 48 % считают, что руководителю не помешает лишь практически-ориентированное образование, к тому же, дающее возможность в процессе его получения обзавестись нужными связями. Такой высокий показатель говорит о том, что в современном российском обществе по-прежнему популярен потребительский, „инструментальный“ подход к бизнес-образованию: дайте нам удочку, а не знание о том, что манит рыбку на крючок! А ведь многие, известные в мировом масштабе, практикующие руководители и гуру менеджмента заявляют, что главной целью бизнес-образования является воспитание «стереозрения», умение видеть управленческую картинку «объемной». 12 % респондентов считают бизнес-образование бессмысленной тратой времени и денег: опыт управления можно получить только практикой, а 2 % считают, что таковое даже вредит: возможности менеджера увеличиваются не так сильно, как его амбиции. Среди респондентов, выбравших ответ в свободной форме (8%), есть, как и те, кто предпочитает краткосрочное образование — тренинг или семинар, так и те, кто крайне негативно относится к идее внешнего образования вообще.

Резюме

Как гласит расхожая истина, в 1861 году в Лондоне пустили метро, а в России отменили крепостное право. В 2010 году Том Питерс предлагает конкурентоспособному продавцу «решать проблемы покупателя, расширяя его возможности и углубляя опыт», а российским покупателям все еще приходится примитивно вызванивать менеджеров то одной, то другой торговой компании.

… Собственно, всему современному российскому менеджменту на ручке переключения эпох соответствует положение «юность». Несмотря на то, что ежегодно в мире появляются все новые и новые книги по управлению мотивацией персонала, knowledge и change management, бестселлеры о живых, эффективных корпоративных культурах, мы должны пройти все ступени эволюции самостоятельно, как плод в чреве матери. Однако юность — это еще и не терпящая «взрослого» лицемерия искренность, что и доказывают результаты опроса: корпоративная культура, сформулированная случайным образом и «насаждаемая» сверху обречена на поражение.

И, тем не менее, 55 % респондентов, независимо от наличия и существа мотивации, стремятся в условиях стрессовой ситуации справиться с ней как можно быстрее и как можно лучше, а, значит, есть нечто, объединяющее и мотивирующее, как упомянутая в эпиграфе не «голос», и не «душа». Это «нечто», возможно, не только вопрос случайной гармонии в компании, вопрос везения. В качестве надежного фундамента для роста и укрепления организации, его, безусловно, не хватит. Без разумно формализованных процедур управления, обеспечивающих пресловутый «автоматический ход», не обойтись.

Наше исследование также подтверждает тот факт, что 54 % руководителей видят своей задачей построение системы, в которой организация растет и развивается, и это вселяет надежду. Решить такую задачу поможет не декларируемое, но реально предпринятое усиление «сшивки» личных целей работников с целями организаций, а от нее уж и не далеко до построения рабочей стратегии, основанной на уважении и доверии.

В завершение мы благодарим всех участников исследования Solution Management Group, надеемся на Ваше сотрудничество и в дальнейшем: практика исследований, призванных очертить профиль современного российского менеджмента, будет развиваться в компании и дальше.


Источник — Trainings.ru



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Комментарии: Оставить комментарий

Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.