Главное воздействие на производительность труда оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу. Т. Питерc, Р. Уотермен
ТКК
» » » Школа социальных систем. Исследование Ч. Барнарда

Школа социальных систем. Исследование Ч. Барнарда 
для печати



Теоретики этой школы рассматривали организации как соци­альное целое, исследовали вопросы мотивации, стимулирования, авторитета и власти, коммуникаций в организации, принятия решения человеком, моделируя внутриорганизационные процессы и их комбинации, выясняя, какие из этих комбинаций наиболее эффективные с точки зрения целей организации.  Духовным отцом школы социальных систем считается Ч. Барнард. Один из наибо­лее видных ее представителей — профессор Технологического института Карнеги, лауреат Нобелевской премии по экономике Г. Саймон. В свою очередь, Институт Карнеги долгое время оста­вался научным центром школы социальных систем, где вместе с Г. Саймоном работали профессора И. Ансофф, Р. Сайерт, Дж. Марч. В последующие годы идеи школы социальных систем критически развивали Ф. Селзник и А. Этциони.

 

На основе системного подхода Барнард стремился создать целостную теорию организации управления. Свой метод исследо­вания он определял как комплексный, основанный на примене­нии философии, политических наук, экономики, социологии, психологии, физики. Его не удовлетворяло традиционное опре­деление организации как группы лиц, некоторые или все виды деятельности которых координируются. Недостаток этой формулы он видел в том, что логическое ударение делается на участниках организации, а не на функционировании организации, не на про­цессах управления организацией. По мнению же Барнарда, наиболее существенной характеристикой группы является система взаимодействий между ее членами. Соответственно он определял организацию как систему сознательно координируемой деятельности двух или более лиц. При этом имелась в виду координация различ­ных видов деятельности людей, в силу чего каждая часть связана с каждой другой частью каким-либо значимым образом: «Целое всегда больше суммы его частей».Исходя из этого, Барнард пола­гал, что измерение данного соотношения («больше») и составляет основной показатель эффективности организации.

 

Все организации (за исключением государства и церкви) Бар­нард характеризовал как частные случаи больших систем, поскольку они зависят от этих больших систем. Существуют и объемлющие формальные организации, которые включаются в неформальную, незавершенную и туманную систему, обычно именуемую общест­вом. Наиболее характерным для формальной организации Барнард считал так называемый скалярный, или иерархический, тип, где координация достигается посредством подчинения частей единой центральной власти. Такой тип системы позволяет, по мнению Барнарда, снизить число дисфункций, уменьшить трения внутри организации, укрепить и сохранить ее мощь пусть даже ценой уменьшения свободы.


Другой тип формальной организации — латеральная организация, где в отличие от скалярной координация в системе достигается лишь посредством соглашения. Латеральная система организации не обладает собственными формальными средствами для предотвращения трений, споров и дезорганизатор­ских действий.
В анализе механизма функционирования организации Барнард значительное внимание уделял вопросам мотивации деятельности людей, в частности, проблеме равновесия между вкладом и удов­летворением. Индивид, внося свой вклад в деятельность какой-либо организации, хотя и обладает, как правило, ограниченной свободой выбора, делает это эффективно лишь тогда, когда ему обеспечены максимальное личное удовлетворение и выгода. Если член организации получает обратно только то, что он вкладывает, то отсутствует стимул, т. е. для него нет чистого удовлетворения от сотрудничества. То, что он получает обратно, должно давать ему преимущество в виде удовлетворения, что почти всегда означает выгоду, однако не в той форме, в которой он делает свой вклад.
Само существование организации зависит, по Барнарду, от поддержания равновесия между вкладом и удовлетворением. С этой точки зрения, вклад всегда выступает в форме деятель­ности, а не каких-либо чисто материальных поставок. В то же время удовлетворение, которое индивидуум получает в обмен на свой вклад, с точки зрения организации трактуется как приманка или стимул. Поэтому-то Барнард и подчеркивал, что первейшей обязанностью администраторов является управление экономикой стимулов внутри организации.
Барнарду принадлежит особое место среди теоретиков, разра­батывавших проблемы мотивации поведения людей в организации и выступавших с критикой концепций экономического человека. Барнард откровенно признался, что «начал понимать человечес­кое поведение в организации лишь тогда, когда переставил эко­номическую теорию и экономические интересы на второе, хотя и незаменимое, место».
Рассматривая множественность различных видов удовлетво­рения человека в организации, Барнард выделяет 4 группы кон­кретных побуждений (стимулов) к деятельности в организации:

  • материальные стимулы (деньги, вещи или физические ус­ловия)
  • личные нематериальные возможности для отличия, престижа и личной власти
  • желаемые физические условия работы
  • духовные побуждения (гордость мастерством, чувство соот­ветствия, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические или религиозные чувства и т. п.)
Анализируя эффект этих конкретных стимулов, Барнард при­шел к выводу, предвосхищая более поздние аналогичные заклю­чения Герцберга, о том, что материальное вознаграждение имеет решающее значение лишь до определенного предела. Коль скоро достигнут определенный минимум, необходимый для сущест­вования человека, само по себе материальное вознаграждение становится явно недостаточным стимулом, т. е. не обеспечивает дальнейшее повышение эффективности индивидуальной деятель­ности. Однако из этого положения отнюдь не вытекает, будто бы недостаточность материальных стимулов можно непосредственно заменить нематериальными. Такого рода замена может быть действенной лишь в определенных границах, которые, конечно, различны в каждой конкретной ситуации.
Кроме конкретных стимулов, Барнард выделял 4 типа общих стимулов, влияющих на поведение человека в организации:
привлекательность, присущая работе
условия труда и их соответствие взглядам и навыкам работы данного лица
возможность ощущать личное участие в ходе события
возможность общения с другими лицами, соответствие ус­ловий работы представлениям данного лица относительно норм товарищества и взаимной поддержки
В отличие от многих своих предшественников и современни­ков, например Тейлора, Эмерсона, Фоллетт, Мэйо и др., Барнард пытался придать новое содержание понятию эффективность, опре­деляя ее как способность организации предоставлять эффективные побуждения в количествах, достаточных для поддержания равнове­сия социальной системы. Лучшей и конечной оценкой эффектив­ности организации является, по Барнарду, ее выживание, которое зависит как от внутреннего равновесия организации, так и от равновесия между системой и общей ситуацией, внешней по отно­шению к ней.
Рассматривая с этих позиций существование самых разных организаций, Барнард пришел к выводу, что успешное сотрудничество как внутри какой-либо организации, так и вовне представляет собой ненормальный случай. В работе «Функции руководителя» он писал: «Мы наблюдаем изо дня в день, что пре­успевшие — это те, кто остался в живых, среди бесчисленного числа неудачников… В нашей западной цивилизации лишь одна формальная организация, Римско-католическая церковь, претен­дует на значительный возраст… Неумение сотрудничать, безуспешное сотрудничество, крах организации, дезорганизация, дезинтеграция, разрушение организации и реорганизация — вот характерные факты человеческой истории».

Материал: В.И. Маршев «История управленческой мысли»
 




Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Комментарии: Оставить комментарий

Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.