Типы культуры Ричарда Гэлэгера
Какие из характеристик культуры самые важные? Все. Но организации, подобно людям, отличаются друг от друга, то есть у каждой из них есть свой набор культурных характеристик и свои факторы, наиболее важные для данного вида бизнеса.
СТРАТЕГИИ: на пути к совершенству в управлении
СТРАТЕГИ — люди, которые занимаются разработкой стратегий и их реализацией. Они смотрят далеко за пределы отдельных сделок и текущей деятельности компании и видят, как выстроить систему, которая обеспечит успех на долгие годы вперед. В то время как большинство людей концентрируются на бесчисленном множестве мелочей повседневной деятельности, стратеги ищут единую общую ценность, определяющую их суть («кто они?»). Одновременно стратеги находят направление развития для всех других элементов бизнеса, которые подчиняются этой основной идее. Для фирм-стратегов характерно три ключевых принципа:
1. За всем, что мы делаем, стоит определенная система. Если бы вам было нужно доставить груз в течение одной ночи на расстояние 160 километров, стали бы вы его отправлять сначала самолетом в Мемфис? Система быстрой доставки компании FedEx надежно доставляет сотни тысяч посылок за ночь с помощью своей системы hub-and-spoke. Кроме того, компания FedEx располагает безупречно работающим огромным парком грузовых автомобилей для наземной доставки. В этой системе международный аэропорт Мемфиса служит «хабом», а с тех пор как там работает FedEx, это один из крупнейших мировых воздушно-транспортных узлов, а с 2 до 4 часов ночи — самый загруженный аэропорт в мире.
2. Один ясный и четкий основной принцип определяет нашу текущую деятельность. Еще когда компания Dell только начинала свою деятельность в жилой комнате студенческого общежития, она продавала компьютеры только по предварительному заказу. Это помогло ей выжить в конкурентной борьбе. И сегодня тот же принцип управляет бизнесом этой компании — крупнейшим в мире изготовителем компьютеров с годовым объемом продаж в 30 млрд. долларов.
3. В первую очередь мы смотрим на то, насколько хорошо наши сотрудники достигают поставленных целей в области качества продукции и сервиса. Многие компании постоянно измеряют производительность своих работников, тем самым культивируя у себя скорее конформизм и уступчивость, а не постоянное стремление к превосходству и совершенству. Но в Continental Airlines людям платят именно за успешность самого конечного продукта — за 100-процентное соблюдение расписания рейсов компании. Бонус выплачивается ежемесячно с самого начала этой программы, причем общая сумма расходов на поощрение работников за точное соблюдение расписания составляет сумму во много раз ниже, чем та, которая могла бы образоваться из потери доходов и роста издержек Continental Airlines в случае опозданий.
В определенном смысле стратегов характеризуют их корпоративные слоганы: «Безусловно и несомненно — за одну ночь» (FedEx), «У нас есть все», (Blockbuster), «Сконструирован лучше всех других автомобилей в мире» (Mercedes-Benz). Эти крылатые фразы доносят до потребителей суть главного принципа, основной ценности, лежащей в основе деятельности компании. В качестве не так явно выраженного, но не менее важного момента следует отметить, что же ценности определяют культуру данных компаний. Для многих организаций сами амбиции стать лучшими в какой-то сфере гораздо важнее, чем специфика данного рода деятельности, и служат путеводной звездой для создания высокоэффективного бизнеса. Именно поиск путей к совершенству позволяет компаниям стать лучшими, превосходящими всех в своей отрасли. Стремление к совершенству оказывает более сильное воздействие, чем собственно цели работы коллектива, на формирование культурных ценностей, которые потом проникают в каждый офис организации. Для работающих, например, в финансовом управлении какой-либо успешной авиакомпании с хорошей репутацией на рынке культура такого работодателя, скорее всего, заметно отличается от культуры авиакомпании с плохой рыночной ситуацией и подмоченной репутацией — даже если они никогда и близко не подходили к самолету. Что еще более важно, дорога к успеху компании может начинаться с простого принятия на себя обязательства делать хотя бы одну вещь лучше, чем кто бы то ни было. Рассмотрим процесс, когда выполнение этого решения выходит за рамки формальности и становится частью внутренних ценностей.
МОТИВАТОРЫ: создание позитивной рабочей обстановки
МОТИВАТОРЫ — это те, кто понимает, что успех зависит именно от преданности людей своему делу, каким бы бизнесом ни занималась компания. Создавая систему хорошего обращения с сотрудниками и рассматривая это как главную ценность, руководство компании-мотиватора знает, что команда выполнит свои обязанности на высоком уровне и обеспечит процветание организации. В успехе компаний-мотиваторов можно выделить несколько ключевых факторов:
Мы полагаем, что хорошее обращение с работниками должно стоять на первом месте. Например, в авиакомпании Southwest Airlines бытует поговорка «Клиент всегда приходит вторым». Здесь настолько уважают каждого работника, что слово «сотрудник» пишется во всех документах и переписке с большой буквы. Это позволяет создать такую рабочую обстановку, которая обеспечивает компании из года в год один из самых высоких в США рейтингов по выполнению своих обязательств перед клиентами среди воздушных перевозчиков.
У тех, кто работает в нашей компании непосредственно с потребителем очень много свободы и полномочий в принятии ими решений на месте. В компании Nordstorm (сеть магазинов, продающих одежду) редко услышишь фразу «Я должен спросить разрешения у своего руководителя». Степень свободы, которая предоставлена продавцам этой сети для решения всевозможных проблем покупателей, уже стала легендарной. Известны рассказы о том, что они могут купить вещь даже в магазинах конкурентов для замены той, которая не понравилась покупателю. За прошедшее столетие эта философия бизнеса позволила компании Nordstorm вырасти из маленького обувного магазина в Сиэтле до нами опальной розничной сети с ежегодным доходом свыше $5 млрд.
У нас много разнообразных должностей и функций для похожих рабочих мест. При посещении супермаркета сети Wegmans можно заметить удивительную вещь: у них, похоже, больше должностей и связанны с ними обязанностей, чем в компаниях списка Fortune 500. Должности существуют для всех - от контролеров отделов до координаторов про граммы «Стремитесь к пяти», пропагандирующей среди покупателей ежедневное потребление не менее пяти порций фруктов и овощей. Персонал магазинов дорожит своими рабочими местами, и в результате у Wegmans более низкая текучесть кадров по сравнению с торговлей в целом. Не случайно, что Wegmans постоянно фигурирует в списке 100 лучших работодателей Соединенных Штатов журнала Fortune.
Когда эксперты рассуждают об общей конкурентоспособности определенной компании, первое, на что они смотрят, - это бизнес процессы и балансовая отчетность. Но им следовало бы уделить первоочередное внимание работниками, непосредственно контактирующим с клиентами. Если сопоставить рыночную эффективность компаний двух типов – где люди «просто работают» и где присутствует высокое взаимное уважение, то обнаруживается, что в любом случае эти два фактора взаимосвязаны. Причинно-следственные связи между качеством работы обслуживающих клиентов сотрудников и финансовых показателей деятельности компании значительно сильнее, чем считает большинство аналитиков.
Из всех инвестиций в инфраструктуру своего бизнеса, вероятно, самой важной будет одна, неосязаемая, которая никогда не фигурирует балансе, — благоприятная рабочая обстановка. И один из самых больших секретов успешных компаний состоит в следующем: все, что формирует позитивную обстановку в офисах — уважение, самостоятельность в реализации поставленных целей, личностный рост и многое другое, — это на самом деле культурные ценности, а не просто аспекты хорошего отношения. Плохо работающие компании, как правило, становятся такими не из-за плохого и невнимательного персонала, а из-за принимаемых с благими намерениями управленческих решений, которые, однако, постепенно снижают доверие к своим сотрудникам, уменьшают степень свободы и самостоятельности людей, что приводит к появлению в организации подспудного неуважения к людям. Для успеха компании необходимо предпринять сознательное усилие, чтобы не пойти по этому пути наименьшего сопротивления.
Мотиваторы, ценности которых создают благоприятную рабочую обстановку, получают возможность черпать из этого источника энергию, развивать в сотрудниках стремление к творчеству и в результате достигают невиданной производительности. Это становится возможным, когда типичное для человеческой натуры стремление к командно-административному стилю управления заменяется предоставлением работникам, непосредственно общающимися с клиентами, самостоятельности и полномочий. Уважение к личности определяет Дружественную к своим сотрудникам внутреннюю политику фирмы, которая старается поддерживать людей не только на работе, но в частной жизни, в стремлении к образованию и росту. Одним словом, организации обращаются с членами рабочего коллектива как со своими самыми ценными внутренними клиентами.
ТИМБИЛДЕРЫ: реализуем творческий потенциал
КОМПАНИИ-ТИМБИЛДЕРЫ понимают, что самые важные инвестиции, которые они могут сделать, — это инвестиции в персонал. Поэтому они придают большее значение процессу рекрутмента и прилагают большие усилия для разработки и реализации стратегии его развития по сравнению с конкурентами. Такие компании рассматривают свои организации как систему «обслуживания внутреннего клиента», где сотрудники обслуживают друг друга, предоставляя при этом первоклассный сервис внешним потребителям. Вот некоторые из основополагающих принципов, благодаря которым тимбилдеры выделяются на общем фоне:
Наши проекты выходят за рамки отдельных департаментов. Для разработки проекта нового автомобиля крупнейшие производители, например Ford и DaimlerChrysler, организуют команды, состоящие из самых разных специалистов — от дизайнеров до финансистов. Все они во время работы над проектом трудятся не в своих подразделениях, а в новой команде. Такой подход позволил ускорить процесс проектирования и послужил образцом развития командной работы над проектами для многих организаций.
У нас очень четкие процедуры рекрутмента с активным участием трудового коллектива. Вероятно, самая трудная работа в отелях сети Ritz-Carlton — прохождение процесса найма со всеми предписанными процедурами. Потенциальные сотрудники выбираются посредством системы «найма по личным характеристикам» (подробное анкетирование, тестирование и несколько интервью). Благодаря такому подходу сеть Ritz-Carlton не только стабильно лидирует по критерию «выполнение своих обязательств перед клиентами» — значительно повысилась эффективность персонала, и текучесть кадров сократилась на 50 %. В нашей организации люди оцениваются в первую очередь по тому, как хорошо они помогают другим (то есть по уровню их «внутреннего сервиса»). В былые времена за эффективностью работника следил только его непосредственный начальник. Сегодня организации все чаще используют идею «отношений с внутренними клиентами» и оценивают каждого работника по так называемому методу «360 градусов», изучая уровень его «внутренних услуг» для других сотрудников и подразделений, что считается очень важным для успеха всего бизнеса.
Зададим риторический вопрос: если бы нужно было сделать выбор между отдельными людьми, выполняющими только порученную им работу в рамках определенных инструкций, и дружной командой, ориентированной на достижение поставленных перед ней целей, то кого предпочло бы руководство компании? Модель командной работы, при всей своей привлекательности, часто показывает неудачные результаты вследствие предъявляемых ею высоких требований к индивидуальным качествам персонала. Эта концепция прошла путь от простого объединения ответственности и вознаграждения до основополагающего принципа деятельности многих компаний. Важнейший компонент бизнес-культуры тимбилдеров — это способность объединяться во имя целей организации и действовать единой командой.
Есть много трудноопределимых глубинных культурных ценностей, которые составляют залог успеха или неудачи рабочих коллективов. Они зарождаются в момент формирования коллектива под действием и методологии подбора и найма персонала, и оценки культурного соответствия нанимаемых людей существующей в компании бизнес-культуре. Далее базовые ценности определяют такие важные аспекты, как вознаграждение сотрудников, степень их ответственности и самостоятельности, качество взаимодействия с организацией в целом. В дальнейшем ценности организации проникают еще глубже — в систему внутренней мотивации каждого человека в процессе его трудовой деятельности.
Многие работодатели, начиная использовать командный подход в своих компаниях, преподносят его как сенсацию, а затем неосознанно для себя самих саботируют его. Саботаж выражается в отказе предоставлять коллективу существенные полномочия, в отсутствии поддержки со стороны руководства, в попытках навязать модель командной работы в бизнес-культуре, основанной на четком разделении труда между подразделениями. Тимбилдеры, напротив, ликвидируют внутренние перегородки не только между людьми, выполняющими разную работу, но даже между подразделениями компании, для концентрации своих усилий на главных направлениях. Когда модель командной работы функционирует правильно, ее воздействие на производительность, общий настрой и обстановку, на бизнес-культуру в целом может оказаться весьма значительным. Далее мы рассмотрим примеры того, как строятся эффективные команды, почему они добиваются или не добиваются успеха и как командная система внедряется в успешные бизнес-культуры.
ДИНАМИЧНЫЕ: создаем гибкую структуру
ДИНАМИЧНЫЕ — это те люди, словарный запас которых ни в коем случае не содержит фразы вроде «мы всегда это так делали». Динамичные — это те, кто находит счастливую возможность в изменениях, что бы при этом ни менялось — рынки, технологии, демография или другие сферы жизни. Динамичность — наверное, самое важное для выживания в долгосрочной перспективе свойство любой бизнес-культуры. Именно поэтому сейчас IBM уже не компания, производящая арифмометры, Honda успешно конкурирует с автомобильными гигантами в несколько раз больше ее самой, и весьма возможно, именно поэтому некая компания сможет выжить среди новых тенденций грядущих десятилетий. Некоторые принципы, которые разделяют все динамичные, формулируются следующим образом.
Мы будем «прогибать правила» для быстрой реакции на действия конкурентов. Когда-то давно покупка новых музыкальных записей была, по сути, настоящей лотереей. Покупатель не мог открыть заинтересовавший его альбом и послушать его в магазине, и, если раньше эту музыку он нигде не слышал, приходилось идти на риск. Тогда компания Amazon.com решила применить технологию прямого воспроизведем звука в режиме онлайн, чтобы потребители могли предварительно послушать музыку с любого альбома по Интернету. В процессе реализации этой технологии и ее внедрения в свой бизнес компания Amazon.com из никому не известной компании стала одним из крупнейших в мире розничных продавцов музыкальных записей.
Мы впереди всех конкурентов в применении новых технологий. В ранний период развития Интернета компания Dell как-то обратилась ко всем своим сотрудникам с просьбой приобрести по одной книге, заказав ее онлайн. Это было сделано для того, чтобы понять, как влияние электронной коммерции в ближайшем будущем может сказаться на собственном бизнесе компании. В наши дни примерно половина продаж Dell осуществляется в режиме онлайн при очень низких операционных издержках — и это является причиной доминирования этой компании на рынке персональных компьютеров. Мы тратим больше времени на анализ потребительского рынка, чем наши конкуренты. Кто знает, сколько людей заказывает бифштекс по вторникам? Или по какому поводу чаще всего звонят клиенты в call-центр компании? Или какие изменения в покупательских привычках возникли за прошлый год? Информация — это сила, и сегодня ведущие фирмы добывают всевозможными способами информацию о потребителях и используют ее на более высоком, стратегическом, уровне, чем когда-либо раньше, — для текущего бизнес-планирования и для обоснования перспективного развития.
Фундаментальное различие между бизнес-культурами — теми, которые держатся за свои традиции, и динамичными, устремленными в будущее, — в последние годы стало еще более определяющим, поскольку в сегодняшнем бизнесе перемены стремительно следуют друг за другом. «Кладбища корпораций» заполнены теми, кто помедлил с введением новой технологии, теми, кому не приходило в голову, что Япония может разрабатывать и производить конкурентоспособную электронику, теми, кто никогда не искал способных и одаренных людей за пределами круга выпускников своего университета, и так далее. Даже те компании, что некогда в своем прошлом были лидерами рынка и находились в центре всеобщего внимания, и им пели дифирамбы, рухнули под весом внутренних и внешних перемен. И наоборот, «новая экономика» дала толчок множеству новых историй успеха компаний, чьи живые, свежие ценности отражают ценности самого общества. В конечном счете, бизнес-культуры выдерживают испытание временем благодаря фундаментальным, базовым ценностям, которые хорошо работают во всех организациях во времена перемен.
БОРЦЫ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ: все для культуры обслуживания
БОРЦЫ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ — это те, кто осознает, что существуют некие глубинные ценности, определяющие, что же на самом деле происходит в «моменты истины» встречи бизнеса и потребителя. Борцы за потребителя рассматривают клиентов не просто как людей, с которыми следует хорошо обращаться. Потребители для них — стратегические партнеры, с которыми необходимо строить долгосрочные отношения. Выстраивая стратегии своего бизнеса на этом принципе, борцы за потребителя воспитывают таких клиентов, которые, обеспечивают успех их организации. Эти убеждения формулируются следующим образом.
Мы убеждены, что превосходное обслуживание клиентов — это в первую очередь определенный подход, методика, стиль поведения. Одни компании считают достаточным для хорошего обслуживания своих клиентов профессиональную, дежурную, натренированную улыбку. В других, как в крупнейшей страховой компании USAA, каждый новый сотрудник посвящает первую неделю только своей адаптации в компании и за этот период получает представления о ее культуре и принципах, о том, как организован весь ее бизнес. Точно так же многие успешные ресторанные сети обеспечивают качественный сервис, применяя в своих компаниях внутренние стандарты и установки для работы, касающиеся таких моментов обслуживания клиентов, как встреча и приветствие, оплата, процедуры проверки и замены, решение проблем и улаживание претензий. За внешней поверхностью почти всех организаций с действительно высоким уровнем обслуживания лежат четкие методики обучения и детальные технологии должного исполнения всех операций.
Мы оцениваем свою работу, потребляя сами свои собственные продукты и услуги. В ранний период работы компании звукозаписи Motown Records, в 1960-е годы, весь ее коллектив собирался для прослушивания записей, подготовленных для новых дисков, перед их возможным выпуском, причем на самом дешевом проигрывателе. Это делалось, чтобы приблизить запись к тому уровню звучания, который был доступен тогда для большинства их покупателей. Судьба диска решалась после ответа сотрудников на вопрос: «Если бы у вас остался последний доллар, что бы вы купили — этот диск или сэндвич?» В наши дни ведущие компании продолжают много работать в области анализа потребительского поведения и факторов, его определяющих. Анализу потребителей у лидеров рынка придается большее значение, чем анализу конкурентов, — а те, в свою очередь, могли бы сделать много неожиданных для себя открытий и настоящих откровений, если бы ели в своих собственных ресторанах, покупали бы в своих магазинах или летали на самолетах собственных авиакомпаний.
Мы тщательно, всеми доступными нам способами собираем данные о сделках, поведении и отношении своих потребителей и реагируем на них стратегически. Практически все ведущие организации ценят мнения собственных потребителей на вес золота, потому что они действительно драгоценны в самом прямом финансовом смысле. В современной конкурентной среде компании любого размера и масштаба обязаны измерять и отслеживать уровень удовлетворенности своих клиентов и анализировать причины, эту удовлетворенность определяющие. Компании, действительно ориентирующие свой бизнес на потребителя, постоянно отслеживают качество своего сервиса и применяют полученные результаты для усовершенствования собственных операций.
В роли потребителей большинству из нас свойствен упрощенный взгляд на обслуживание: хорошие организации предоставляют хороший сервис, а плохие — плохой. На самом деле почти все бизнес-культуры обслуживания далеко не так просты. Как и другие действующие факторы бизнеса, они создаются управленческими решениями, исполненными лучших намерений. Обычно решения исходят от верхнего руководящего эшелона и в конечном счете определяют ход всего взаимодействия с потребителями.
Плохое обслуживание является следствием ситуаций, когда вполне оправданное беспокойство по поводу издержек, окупаемости, возвратов или неэффективности приводит к формированию таких установок внутренней политики и к такой практике, которые порождают общую атмосферу неуважения к потребителям, к своим сотрудникам или и к тем, и к другим. И напротив, великолепный сервис обычно представляет собой продукт глубинных ценностей организации, которые определяют ряд стратегических решений, и эти решения как раз и лежат в основе всей ежедневной деятельности компании. В любом случае, изначальное отношение компании к своим потребителям составляет, вероятно, наиболее заметную грань ее бизнес-культуры.
Воздействие борцов за потребителя на любую организацию может быть потрясающим. Так, есть данные, что фирмы с высокими показателями удовлетворенности потребителей могут позволить себе тратить на маркетинг на 40% меньше, средние сроки удержания потребителей у них в два раза дольше, а прибыль в некоторых случаях — в два раза выше. Согласно исследованию Wharton (середина 90-х годов XX века), компании с высокими показателями культуры обслуживания превосходят сопоставимые по масштабам бизнеса компании своих конкурентов по капитализации на 25 %. Прекрасное обслуживание для борцов за потребителя выходит далеко за рамки хороших отношений с потребителями, они становятся образцом жизни.
ПАССИОНАРИИ: бизнес как образ жизни
ПАССИОНАРИИ видят в своей работе нечто намного большее, чем просто средство заработка; для них это воистину миссия и определенный образ жизни. Во всем, что они делают, они видят высокие цели, и это чувство приводит компанию и ее коллектив к самым невероятным достижениям, которые только можно представить. Вот некоторые черты рабочей атмосферы компаний-пассионариев.
Мы поощряем деятельность людей вне основного места работы. Опыт многих успешных компаний показывает, насколько важно, когда работодатель поддерживает стремление людей к росту и саморазвитию за пределами рабочих стен. Так, тренерам оплачивается их внештатная деятельность: например, в Toastmasters ученых посылают на международные конференции с докладами о проводимых ими исследованиях, и даже для водителей автобусов устраиваются специальные дорожные гонки и состязания, в которых они могут продемонстрировать свое мастерство вождения. Организация, одобряющая и поощряющая инициативу своих работников, способствует росту их ответственности как внутри, так и вне фирмы.
Мы очень активно используем профессионализм и таланты наших людей в общественно полезной деятельности. Во многих крупных городах Соединенных Штатов шеф-повара самых классных ресторанов готовят свои лучшие блюда для совершенно особых клиентов — для бездомных. The Taste of Nation очень удачно применяет таланты лучших шеф-поваров Америки, которые приглашаются для организации по городам США изысканных гастрономических банкетов для местных благотворительных программ по борьбе с голодом. Точно так же компании, от небольших магазинчиков до крупных корпораций, зачастую предоставляют для различных общественно полезных программ и мероприятий те свои продукты и услуги, которыми они заслуженно гордятся, то, что считают своими достижениями, в чем они полагают себя самыми лучшими.
Работа даже на самой рядовой должности и с самыми простыми функциями в нашей компании рассматривается как профессия. Насколько можно быть преисполненным энтузиазма по поводу вывоза мусора? Как-то раз во время семинара, который я вел в отеле, расположенном в городе Вашингтоне, округ Колумбия, все слушатели, сидевшие в классе, бросились к окну. В тот момент на газон перед отелем медленно вползал совершенно новый блестящий мусоровоз последней модели. И это было частью семинара по новым технологиям фирмы, занимающейся вывозом и переработкой мусора. Людям у окон явно очень нравилось то, что они тогда видели. И тогда двое из слушателей стали увлеченно рассказывать, что этот сверхсовременный мусоровоз — один из составляющих элементов целой системы операций, построенной на основе последних достижений логистики и высоких технологий. Система включала в себя и постоянную радиосвязь грузовиков с главным офисом, и отслеживание из офиса уровня заполнения мусоровозов, имелась и компьютерная система, автоматически управляющая передвижением всего автомобильного парка в режиме реального времени. Другие участники семинара предложили проехаться с ними в кабине мусоровоза, чтобы они могли продемонстрировать все технические возможности своего нового автомобиля. Их гордость за свое дело была совершенно очевидной, эти люди искренне чувствовали себя суперзвездами важной отрасли бизнеса-вывоза и переработки мусора.
Во многих фирмах создана хорошая рабочая обстановка, но только немногие баловни судьбы обладают бизнес-культурами, выходящими за пределы просто превосходства в своем деле, профессионализма, подготовки и обучения и других традиционных ингредиентов успеха. Для таких компаний характерна настоящая любовь сотрудников к своей работе, и их страстная преданность своей компании создает свой особый набор ценностей. Рассмотрим, что же определяет и движет деятельностью фирм, идущих намного дальше, чем стремление к совершенству, и создающих прочные эмоциональные узы между сотрудниками и компанией.
отрывок из книги Ричарда Гэлэгера «Душа организации: как создать успешную корпоративную культуру»