Людям нужно, чтобы их привлекали к делам компании, но не как статистов, а как партнеров с определенными полномочиями. Ведь их жизнь изменилась под влиянием корпоративных ценностей и теперь их очередь менять жизнь других людей. Филип Котлер
ТКК
» » » Типы культуры Ричарда Гэлэгера

Типы культуры Ричарда Гэлэгера 
для печати



Какие из характеристик культуры самые важные? Все. Но организации, подобно людям, отличаются друг от друга, то есть у каждой из них есть свой набор культурных характеристик и свои факторы, наиболее важные для данного вида бизнеса. 

СТРАТЕГИИ: на пути к совершенству в управлении

СТРАТЕГИ — люди, которые занимаются разработкой стратегий и их реали­зацией. Они смотрят далеко за пределы отдельных сделок и текущей деятельности компании и видят, как выстроить систему, которая обес­печит успех на долгие годы вперед. В то время как большинство людей концентрируются на бесчисленном множестве мелочей повседневной деятельности, стратеги ищут единую общую ценность, определяющую их суть («кто они?»). Одновременно стратеги находят направление раз­вития для всех других элементов бизнеса, которые подчиняются этой ос­новной идее. Для фирм-стратегов характерно три ключевых принципа:

1. За всем, что мы делаем, стоит определенная система. Если бы вам было нужно доставить груз в течение одной ночи на расстояние 160 километров, стали бы вы его отправлять сначала самолетом в Мемфис? Сис­тема быстрой доставки компании FedEx надежно доставляет сотни тысяч посылок за ночь с помощью своей системы hub-and-spoke. Кроме того, компания FedEx располагает безупречно работающим огромным парком грузовых автомобилей для наземной доставки. В этой систе­ме международный аэропорт Мемфиса служит «хабом», а с тех пор как там работает FedEx, это один из крупнейших мировых воздушно-транспортных узлов, а с 2 до 4 часов ночи — самый загруженный аэро­порт в мире.

2. Один ясный и четкий основной принцип определяет нашу текущую де­ятельность. Еще когда компания Dell только начинала свою деятель­ность в жилой комнате студенческого общежития, она продавала ком­пьютеры только по предварительному заказу. Это помогло ей выжить в конкурентной борьбе. И сегодня тот же принцип управляет бизнесом этой компании — крупнейшим в мире изготовителем компьютеров с го­довым объемом продаж в 30 млрд. долларов.

3. В первую очередь мы смотрим на то, насколько хорошо наши сотрудники достигают поставленных целей в области качества продукции и сер­виса. Многие компании постоянно измеряют производительность своих работников, тем самым культивируя у себя скорее конформизм и уступчивость, а не постоянное стремление к превосходству и совер­шенству. Но в Continental Airlines  людям платят именно за успешность самого конечного продукта — за 100-процентное соблюдение распи­сания рейсов компании. Бонус выплачивается ежемесячно с самого начала этой программы, причем общая сумма расходов на поощре­ние работников за точное соблюдение расписания составляет сумму во много раз ниже, чем та, которая могла бы образоваться из потери доходов и роста издержек Continental Airlines в случае опозданий.

В определенном смысле стратегов характеризуют их корпоратив­ные слоганы: «Безусловно и несомненно — за одну ночь» (FedEx), «У нас есть все», (Blockbuster), «Сконструирован лучше всех других автомобилей в мире» (Mercedes-Benz). Эти крылатые фразы доносят до потребителей суть главного принципа, основной ценности, лежащей в основе деятельности компании. В качестве не так явно выраженного, но не менее важного момента следует отметить, что же ценности определяют культуру данных компаний. Для многих организаций сами амбиции стать лучшими в какой-то сфере гораздо важнее, чем специфика данного рода деятельности, и служат путеводной звездой для создания высокоэффективного бизнеса. Именно поиск путей к совершенству позволяет компаниям стать лучшими, превосходящими всех в своей отрасли. Стремление к совершенству оказывает более сильное воздействие, чем собственно цели работы коллектива, на формирование культурных ценнос­тей, которые потом проникают в каждый офис организации. Для работающих, например, в финансовом управлении какой-либо ус­пешной авиакомпании с хорошей репутацией на рынке культура такого работодателя, скорее всего, заметно отличается от культу­ры авиакомпании с плохой рыночной ситуацией и подмоченной репутацией — даже если они никогда и близко не подходили к са­молету. Что еще более важно, дорога к успеху компании может на­чинаться с простого принятия на себя обязательства делать хотя бы одну вещь лучше, чем кто бы то ни было. Рассмотрим процесс, когда выполнение этого решения выходит за рамки формальности и становится частью внутренних ценностей. 

МОТИВАТОРЫ: создание позитивной рабочей обстановки

МОТИВАТОРЫ — это те, кто понимает, что успех зависит именно от предан­ности людей своему делу, каким бы бизнесом ни занималась компания. Создавая систему хорошего обращения с сотрудниками и рассматри­вая это как главную ценность, руководство компании-мотиватора знает, что команда выполнит свои обязанности на высоком уровне и обес­печит процветание организации. В успехе компаний-мотиваторов можно выделить несколько ключевых факторов:

Мы полагаем, что хорошее обращение с работниками должно стоять на пер­вом месте. Например, в авиакомпании Southwest Airlines бытует по­говорка «Клиент всегда приходит вторым». Здесь настолько уважают каждого работника, что слово «сотрудник» пишется во всех докумен­тах и переписке с большой буквы. Это позволяет создать такую рабо­чую обстановку, которая обеспечивает компании из года в год один из самых высоких в США рейтингов по выполнению своих обязательств перед клиентами среди воздушных перевозчиков.

У тех, кто работает в нашей компании непосредственно с потребителем очень много свободы и полномочий в принятии ими решений на месте. В компании Nordstorm (сеть магазинов, продающих одежду) редко услышишь фразу «Я должен спросить разрешения у своего руководителя». Степень свободы, которая предоставлена продавцам этой сети для решения всевозможных проблем покупателей, уже стала легендарной. Известны рассказы о том, что они могут купить вещь даже в магазинах конкурентов для замены той, которая не понравилась покупателю. За прошедшее столетие эта философия бизнеса позволила компании Nordstorm вырасти из маленького обувного магазина в Сиэтле до нами опальной розничной сети с ежегодным доходом свыше $5 млрд.

У нас много разнообразных должностей и функций для похожих рабочих мест. При посещении супермаркета сети Wegmans можно заметить удивительную вещь: у них, похоже, больше должностей и связанны с ними обязанностей, чем в компаниях списка Fortune 500. Должности существуют для всех - от контролеров отделов до координаторов про граммы «Стремитесь к пяти», пропагандирующей среди покупателей ежедневное потребление не менее пяти порций фруктов и овощей. Персонал магазинов дорожит своими рабочими местами, и в резуль­тате у Wegmans более низкая текучесть кадров по сравнению с торговлей в целом. Не случайно, что Wegmans постоянно фигурирует в спис­ке 100 лучших работодателей Соединенных Штатов журнала Fortune.

Когда эксперты рассуждают об общей конкурентоспособности оп­ределенной компании, первое, на что они смотрят, - это бизнес процессы и балансовая отчетность. Но им следовало бы уделить первоочередное внимание работниками, непосредственно контактирующим с клиентами. Если сопоставить рыночную эффективность компаний двух типов – где люди «просто работают» и где присутствует высокое взаимное уважение, то обнаруживается, что в любом случае эти два фактора взаимосвязаны. Причинно-следственные связи между качеством работы обслуживающих клиентов сотрудников и финансовых показателей деятельности компании значительно сильнее, чем считает большинство аналитиков.

Из всех инвестиций в инфраструктуру своего бизнеса, вероятно, самой важной будет одна, неосязаемая, которая никогда не фигурирует балансе, — благоприятная рабочая обстановка. И один из самых больших секретов успешных компаний состоит в следующем: все, что фор­мирует позитивную обстановку в офисах — уважение, самостоятель­ность в реализации поставленных целей, личностный рост и многое другое, — это на самом деле культурные ценности, а не просто аспекты хорошего отношения. Плохо работающие компании, как правило, ста­новятся такими не из-за плохого и невнимательного персонала, а из-за принимаемых с благими намерениями управленческих решений, которые, однако, постепенно снижают доверие к своим сотрудникам, уменьшают степень свободы и самостоятельности людей, что приво­дит к появлению в организации подспудного неуважения к людям. Для успеха компании необходимо предпринять сознательное усилие, чтобы не пойти по этому пути наименьшего сопротивления.

Мотиваторы, ценности которых создают благоприятную рабочую обстановку, получают возможность черпать из этого источника энер­гию, развивать в сотрудниках стремление к творчеству и в результате достигают невиданной производительности. Это становится возможным, когда типичное для человеческой натуры стремление к коман­дно-административному стилю управления заменяется предостав­лением работникам, непосредственно общающимися с клиентами, самостоятельности и полномочий. Уважение к личности определяет Дружественную к своим сотрудникам внутреннюю политику фирмы, которая старается поддерживать людей не только на работе, но в частной жизни, в стремлении к образованию и росту. Одним словом, организации обращаются с членами рабочего коллектива как со своими самыми ценными внутренними клиентами.

ТИМБИЛДЕРЫ: реализуем творческий потенциал

КОМПАНИИ-ТИМБИЛДЕРЫ понимают, что самые важные инвестиции, ко­торые они могут сделать, — это инвестиции в персонал. Поэтому они придают большее значение процессу рекрутмента и прилагают большие усилия для разработки и реализации стратегии его развития по сравне­нию с конкурентами. Такие компании рассматривают свои организации как систему «обслуживания внутреннего клиента», где сотрудники об­служивают друг друга, предоставляя при этом первоклассный сервис внешним потребителям. Вот некоторые из основополагающих принци­пов, благодаря которым тимбилдеры выделяются на общем фоне:

Наши проекты выходят за рамки отдельных департаментов. Для разработ­ки проекта нового автомобиля крупнейшие производители, например Ford и DaimlerChrysler, организуют команды, состоящие из самых раз­ных специалистов — от дизайнеров до финансистов. Все они во время работы над проектом трудятся не в своих подразделениях, а в новой команде. Такой подход позволил ускорить процесс проектирования и послужил образцом развития командной работы над проектами для многих организаций.

У нас очень четкие процедуры рекрутмента с активным участием трудового коллектива. Вероятно, самая трудная работа в отелях сети Ritz-Carlton — прохождение процесса найма со всеми предписанными процедурами. Потенциальные сотрудники выбираются посредством системы «найма по личным характеристикам» (подробное анкетиро­вание, тестирование и несколько интервью). Благодаря такому подходу сеть Ritz-Carlton не только стабильно лидирует по критерию «выполне­ние своих обязательств перед клиентами» — значительно повысилась эффективность персонала, и текучесть кадров сократилась на 50 %. В нашей организации люди оцениваются в первую очередь по тому, как хо­рошо они помогают другим (то есть по уровню их «внутреннего сер­виса»). В былые времена за эффективностью работника следил толь­ко его непосредственный начальник. Сегодня организации все чаще используют идею «отношений с внутренними клиентами» и оценивают каждого работника по так называемому методу «360 градусов», изу­чая уровень его «внутренних услуг» для других сотрудников и подраз­делений, что считается очень важным для успеха всего бизнеса.

Зададим риторический вопрос: если бы нужно было сделать выбор между отдельными людьми, выполняющими только порученную им работу в рамках определенных инструкций, и дружной командой, ориентированной на достижение поставленных перед ней целей, то кого предпочло бы руководство компании? Модель командной рабо­ты, при всей своей привлекательности, часто показывает неудачные результаты вследствие предъявляемых ею высоких требований к ин­дивидуальным качествам персонала. Эта концепция прошла путь от простого объединения ответственности и вознаграждения до осново­полагающего принципа деятельности многих компаний. Важнейший компонент бизнес-культуры тимбилдеров — это способность объединяться во имя целей организации и действовать единой командой.

Есть много трудноопределимых глубинных культурных ценнос­тей, которые составляют залог успеха или неудачи рабочих коллективов. Они зарождаются в момент формирования коллектива под действием и методологии подбора и найма персонала, и оценки культурного соответствия нанимаемых людей существующей в компании бизнес-культуре. Далее базовые ценности определяют такие важные аспекты, как вознаграждение сотрудников, степень их от­ветственности и самостоятельности, качество взаимодействия с ор­ганизацией в целом. В дальнейшем ценности организации проника­ют еще глубже — в систему внутренней мотивации каждого человека в процессе его трудовой деятельности.

Многие работодатели, начиная использовать командный подход в своих компаниях, преподносят его как сенсацию, а затем неосоз­нанно для себя самих саботируют его. Саботаж выражается в отказе предоставлять коллективу существенные полномочия, в отсутствии поддержки со стороны руководства, в попытках навязать модель ко­мандной работы в бизнес-культуре, основанной на четком разделении труда между подразделениями. Тимбилдеры, напротив, ликвидируют внутренние перегородки не только между людьми, выполняющими разную работу, но даже между подразделениями компании, для кон­центрации своих усилий на главных направлениях. Когда модель ко­мандной работы функционирует правильно, ее воздействие на про­изводительность, общий настрой и обстановку, на бизнес-культуру в целом может оказаться весьма значительным. Далее мы рассмотрим примеры того, как строятся эффективные команды, почему они доби­ваются или не добиваются успеха и как командная система внедряет­ся в успешные бизнес-культуры.

ДИНАМИЧНЫЕ: создаем гибкую структуру

ДИНАМИЧНЫЕ — это те люди, словарный запас которых ни в коем случае не содержит фразы вроде «мы всегда это так делали». Динамичные — это те, кто находит счастливую возможность в изменениях, что бы при этом ни менялось — рынки, технологии, демография или другие сферы жиз­ни. Динамичность — наверное, самое важное для выживания в долго­срочной перспективе свойство любой бизнес-культуры. Именно поэто­му сейчас IBM уже не компания, производящая арифмометры, Honda успешно конкурирует с автомобильными гигантами в несколько раз больше ее самой, и весьма возможно, именно поэтому некая компания сможет выжить среди новых тенденций грядущих десятилетий. Некото­рые принципы, которые разделяют все динамичные, формулируются следующим образом.

Мы будем «прогибать правила» для быстрой реакции на действия конку­рентов. Когда-то давно покупка новых музыкальных записей была, по сути, настоящей лотереей. Покупатель не мог открыть заинтересовав­ший его альбом и послушать его в магазине, и, если раньше эту музыку он нигде не слышал, приходилось идти на риск. Тогда компания Amazon.com решила применить технологию прямого воспроизведем звука в режиме онлайн, чтобы потребители могли предварительно послушать музыку с любого альбома по Интернету. В процессе реализации этой технологии и ее внедрения в свой бизнес компания Amazon.com из никому не известной компании стала одним из крупнейших в мире розничных продавцов музыкальных записей.

Мы впереди всех конкурентов в применении новых технологий. В ранний период развития Интернета компания Dell как-то обратилась ко всем своим сотрудникам с просьбой приобрести по одной книге, заказав ее онлайн. Это было сделано для того, чтобы понять, как влияние электронной коммерции в ближайшем будущем может сказаться на собс­твенном бизнесе компании. В наши дни примерно половина продаж Dell осуществляется в режиме онлайн при очень низких операционных издержках — и это является причиной доминирования этой компании на рынке персональных компьютеров. Мы тратим больше времени на анализ потребительского рынка, чем наши конкуренты. Кто знает, сколько людей заказывает бифштекс по втор­никам? Или по какому поводу чаще всего звонят клиенты в call-центр компании? Или какие изменения в покупательских привычках возник­ли за прошлый год? Информация — это сила, и сегодня ведущие фирмы добывают всевозможными способами информацию о потребителях и используют ее на более высоком, стратегическом, уровне, чем когда-либо раньше, — для текущего бизнес-планирования и для обоснования перспективного развития.

Фундаментальное различие между бизнес-культурами — теми, ко­торые держатся за свои традиции, и динамичными, устремленными в будущее, — в последние годы стало еще более определяющим, пос­кольку в сегодняшнем бизнесе перемены стремительно следуют друг за другом. «Кладбища корпораций» заполнены теми, кто помедлил с введением новой технологии, теми, кому не приходило в голову, что Япония может разрабатывать и производить конкурентоспособную электронику, теми, кто никогда не искал способных и одаренных людей за пределами круга выпускников своего университета, и так далее. Даже те компании, что некогда в своем прошлом были лидерами рынка и находились в центре всеобщего внимания, и им пели дифирамбы, рухнули под весом внутренних и внешних перемен. И наоборот, «новая экономика» дала толчок множеству новых историй успеха компаний, чьи живые, свежие ценности отражают ценности самого общества. В конечном счете, бизнес-культуры выдерживают испытание временем благодаря фундаментальным, базовым ценностям, которые хорошо работают во всех организациях во времена перемен.

БОРЦЫ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ: все для культуры обслуживания

БОРЦЫ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ — это те, кто осознает, что существуют некие глу­бинные ценности, определяющие, что же на самом деле происходит в «моменты истины» встречи бизнеса и потребителя. Борцы за пот­ребителя рассматривают клиентов не просто как людей, с которыми следует хорошо обращаться. Потребители для них — стратегические партнеры, с которыми необходимо строить долгосрочные отношения. Выстраивая стратегии своего бизнеса на этом принципе, борцы за пот­ребителя воспитывают таких клиентов, которые, обеспечивают успех их организации. Эти убеждения формулируются следующим образом.

Мы убеждены, что превосходное обслуживание клиентов — это в первую очередь определенный подход, методика, стиль поведения. Одни компании считают достаточным для хорошего обслуживания своих клиентов профессиональную, дежурную, натренированную улыбку. В других, как в крупнейшей страховой компании USAA, каждый новый сотрудник посвящает первую неделю только своей адаптации в ком­пании и за этот период получает представления о ее культуре и принципах, о том, как организован весь ее бизнес. Точно так же многие успешные ресторанные сети обеспечивают качественный сервис, применяя в своих компаниях внутренние стандарты и установки для рабо­ты, касающиеся таких моментов обслуживания клиентов, как встреча и приветствие, оплата, процедуры проверки и замены, решение проблем и улаживание претензий. За внешней поверхностью почти всех организаций с действительно высоким уровнем обслуживания лежат четкие методики обучения и детальные технологии должного исполне­ния всех операций.

Мы оцениваем свою работу, потребляя сами свои собственные продук­ты и услуги. В ранний период работы компании звукозаписи Motown Records, в 1960-е годы, весь ее коллектив собирался для прослушива­ния записей, подготовленных для новых дисков, перед их возможным выпуском, причем на самом дешевом проигрывателе. Это делалось, чтобы приблизить запись к тому уровню звучания, который был досту­пен тогда для большинства их покупателей. Судьба диска решалась после ответа сотрудников на вопрос: «Если бы у вас остался последний доллар, что бы вы купили — этот диск или сэндвич?» В наши дни веду­щие компании продолжают много работать в области анализа потре­бительского поведения и факторов, его определяющих. Анализу пот­ребителей у лидеров рынка придается большее значение, чем анализу конкурентов, — а те, в свою очередь, могли бы сделать много неожи­данных для себя открытий и настоящих откровений, если бы ели в сво­их собственных ресторанах, покупали бы в своих магазинах или лета­ли на самолетах собственных авиакомпаний.

Мы тщательно, всеми доступными нам способами собираем данные о сдел­ках, поведении и отношении своих потребителей и реагируем на них стратегически. Практически все ведущие организации ценят мнения собственных потребителей на вес золота, потому что они действительно драгоценны в самом прямом финансовом смысле. В современной конкурентной среде компании любого размера и масштаба обязаны измерять и отслеживать уровень удовлетворенности своих клиентов и анализировать причины, эту удовлетворенность определяющие. Компании, действительно ориентирующие свой бизнес на потребите­ля, постоянно отслеживают качество своего сервиса и применяют полу­ченные результаты для усовершенствования собственных операций.

В роли потребителей большинству из нас свойствен упрощенный взгляд на обслуживание: хорошие организации предоставляют хоро­ший сервис, а плохие — плохой. На самом деле почти все бизнес-куль­туры обслуживания далеко не так просты. Как и другие действующие факторы бизнеса, они создаются управленческими решениями, ис­полненными лучших намерений. Обычно решения исходят от верх­него руководящего эшелона и в конечном счете определяют ход всего взаимодействия с потребителями.

Плохое обслуживание является следствием ситуаций, когда впол­не оправданное беспокойство по поводу издержек, окупаемости, воз­вратов или неэффективности приводит к формированию таких уста­новок внутренней политики и к такой практике, которые порождают общую атмосферу неуважения к потребителям, к своим сотрудникам или и к тем, и к другим. И напротив, великолепный сервис обычно представляет собой продукт глубинных ценностей организации, которые определяют ряд стратегических решений, и эти решения как раз и лежат в основе всей ежедневной деятельности компании. В любом случае, изначальное отношение компании к своим потреби­телям составляет, вероятно, наиболее заметную грань ее бизнес-куль­туры.

Воздействие борцов за потребителя на любую организацию мо­жет быть потрясающим. Так, есть данные, что фирмы с высокими показателями удовлетворенности потребителей могут позволить себе тратить на маркетинг на 40% меньше, средние сроки удержа­ния потребителей у них в два раза дольше, а прибыль в некоторых случаях — в два раза выше. Согласно исследованию Wharton (середи­на 90-х годов XX века), компании с высокими показателями культу­ры обслуживания превосходят сопоставимые по масштабам бизнеса компании своих конкурентов по капитализации на 25 %. Прекрасное обслуживание для борцов за потребителя выходит далеко за рамки хороших отношений с потребителями, они становятся образцом жизни.

ПАССИОНАРИИ: бизнес как образ жизни

ПАССИОНАРИИ видят в своей работе нечто намного большее, чем просто средство заработка; для них это воистину миссия и определенный образ жиз­ни. Во всем, что они делают, они видят высокие цели, и это чувство приво­дит компанию и ее коллектив к самым невероятным достижениям, которые только можно представить. Вот некоторые черты рабочей атмосферы компа­ний-пассионариев.

Мы поощряем деятельность людей вне основного места работы. Опыт многих успешных компаний показывает, насколько важно, когда работодатель поддерживает стремление людей к росту и саморазвитию за предела­ми рабочих стен. Так, тренерам оплачивается их внештатная деятель­ность: например, в Toastmasters ученых посылают на международные конференции с докладами о проводимых ими исследованиях, и даже для водителей автобусов устраиваются специальные дорожные гонки и состязания, в которых они могут продемонстрировать свое мастерс­тво вождения. Организация, одобряющая и поощряющая инициативу своих работников, способствует росту их ответственности как внутри, так и вне фирмы.

Мы очень активно используем профессионализм и таланты наших людей в общественно полезной деятельности. Во многих крупных городах Соединенных Штатов шеф-повара самых классных ресторанов готовят свои лучшие блюда для совершенно особых клиентов — для бездомных. The Taste of Nation очень удачно применяет таланты лучших шеф-поваров Америки, которые приглашаются для организации по го­родам США изысканных гастрономических банкетов для местных бла­готворительных программ по борьбе с голодом. Точно так же компа­нии, от небольших магазинчиков до крупных корпораций, зачастую предоставляют для различных общественно полезных программ и ме­роприятий те свои продукты и услуги, которыми они заслуженно гор­дятся, то, что считают своими достижениями, в чем они полагают себя самыми лучшими.

Работа даже на самой рядовой должности и с самыми простыми функци­ями в нашей компании рассматривается как профессия. Насколько можно быть преисполненным энтузиазма по поводу вывоза мусора? Как-то раз во время семинара, который я вел в отеле, расположен­ном в городе Вашингтоне, округ Колумбия, все слушатели, сидевшие в классе, бросились к окну. В тот момент на газон перед отелем мед­ленно вползал совершенно новый блестящий мусоровоз последней модели. И это было частью семинара по новым технологиям фир­мы, занимающейся вывозом и переработкой мусора. Людям у окон явно очень нравилось то, что они тогда видели. И тогда двое из слу­шателей стали увлеченно рассказывать, что этот сверхсовремен­ный мусоровоз — один из составляющих элементов целой системы операций, построенной на основе последних достижений логистики и высоких технологий. Система включала в себя и постоянную ра­диосвязь грузовиков с главным офисом, и отслеживание из офиса уровня заполнения мусоровозов, имелась и компьютерная система, автоматически управляющая передвижением всего автомобильно­го парка в режиме реального времени. Другие участники семинара предложили проехаться с ними в кабине мусоровоза, чтобы они мог­ли продемонстрировать все технические возможности своего нового автомобиля. Их гордость за свое дело была совершенно очевидной, эти люди искренне чувствовали себя суперзвездами важной отрасли бизнеса-вывоза и переработки мусора.

Во многих фирмах создана хорошая рабочая обстановка, но только немногие баловни судьбы обладают бизнес-культурами, выходящими за пределы просто превосходства в своем деле, профессионализма, подготовки и обучения и других традиционных ингредиентов успе­ха. Для таких компаний характерна настоящая любовь сотрудников к своей работе, и их страстная преданность своей компании создает свой особый набор ценностей. Рассмотрим, что же определяет и дви­жет деятельностью фирм, идущих намного дальше, чем стремление к совершенству, и создающих прочные эмоциональные узы между со­трудниками и компанией.

отрывок из книги Ричарда Гэлэгера «Душа организации: как создать успешную корпоративную культуру»




Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Комментарии: Оставить комментарий

Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.