Способы формирования новых ценностей корпоративной культуры на примере компании «Mirax Group» 

• 60
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5

Описание ситуации

Успешная десятилетняя история компании «Mirax Group» — это история реализации ее «фирменного» стиля работы: ориентация на уникальные/сверхсложные задачи, сильнейшая энергетика, невероятный темп работы. Такой стиль является проявлением корпоративной культуры, которая изначально сформировалась под определяющим влиянием личностных особенностей создателей компании. Эта культура основана на ценностях активности и энергичности, конкуренции с лидерами, нестандартных решений, нацеленности на результат. Обратной стороной ее достоинств являются неприятие регламентации, нестабильность процессов деятельности и склонность к «авральности», подвижный эмоциональный фон атмосферы, слабый контроль. Интенсивное развитие компании и уровень стоящих бизнес-задач потребовали значительных внутренних изменений. Выражаясь языком организационных теорий, необходим переход от предпринимательского периода развития организации к этапу регулярного менеджмента. Цели и задачи проекта

Задачей управления персоналом стало смещение акцента в корпоративной культуре с предпринимательских ценностей на ценности технологической стабильности и эффективной командной работы. Образ компании как «дружной семьи звезд» в восприятии сотрудников необходимо преобразовать в образ «единой суперпрофессиональной команды». При этом важно сохранить высокую энергичность и творческую атмосферу компании, поскольку

• эти черты корпоративной культуры обеспечивают компании конкурентные преимущества
• они являются характеристиками стиля управления президента компании и команды топ-менеджеров

Реализовать подобный проект, с нашей точки зрения, возможно только на основе принципов преемственности новых элементов культуры по отношению к предыдущему этапу развития корпоративной культуры и системного подхода в реализации программ, которые должны охватывать все ключевые элементы корпоративной культуры: базовые ценности; стандарты поведения и деятельности сотрудников, традиции и символику. 

Краткое описание проекта

Реализация проекта началась в начале 2004 г. и продолжается сейчас. В рамках проекта в компании осуществляются следующие программы: 

1. Ребрендинг компании, проведенный во внутренней и внешней среде как ознаменование перехода компании к новому этапу развития. Изменение бренда повлекло за собой изменение корпоративной символики. Новая символика максимально использована в корпоративных сувенирах (на куртках — ветровках, футболках, бейсболках, канцелярских принадлежностях, детских подарках). 
2. Создание оригинальной настольной книги сотрудника как ключевого документа, устанавливающего основные стандарты и нормы. Настольная книга включает тексты Конституции компании, корпоративных Правил делового взаимодействия, сборника мотивирующих афоризмов. Новые элементы содержания корпоративных ценностей и норм сформулированы в энергичной и эмоциональной форме, активно использующей юмор, что поддерживает традиционный стиль коммуникаций в компании. 
3. Создание внутреннего сайта (Интранета)как виртуальной среды общения, позволяющей сотрудникам компании без значительных временных затрат и личных контактов получать позитивный эффект межличностного взаимодействия. Интранет обеспечивает доступ к форумам неформального общения, корпоративным новостям и фильмам, общим базам данных (телефонный справочник, дни рождения сотрудников, краткая информация о сотрудниках с их фотографиями, документация корпоративных компьютерных программ, меню корпоративной столовой на текущий день и картинка из web-камеры, установленной в столовой) и пр. 
4. Создание корпоративной «кунсткамеры», в которой представлены образцы некомпетентности и непрофессионализма сотрудников компании. Таким образом вводится норма обязательного качества работы. 
5. Использование конкурсных моделей при отборе кандидатов на должности. В компании созданы профессиональные тесты (программа MiraxTestPro), активно используются деловые игры. Конкурсный отбор, помимо чисто экономических выгод, дает новым сотрудникам представление о требованиях компании к их уровню профессиональной подготовки.
6. Программа вводных семинаров для новых сотрудников, которая включает рассказ о регламентах и нормах, экскурсию на строящиеся объекты, показ видеофильмов об истории и деятельности компании, корпоративном досуге.
7. Привлечение для работы в компании способных выпускников вузов. Выпускники и студенты 4-ых курсов посредством конкурсного отбора зачисляются в стажерские программы, при успешном окончании которых принимается решение о принятии в штат. Стажерские компании позволяют «вливать» в компанию молодую энергию, а также влиять на формирование профессиональной и личностной компетентности стажеров в соответствии с требованиями компании.
8. Формирование личностной причастности сотрудников к общему результату работы компании.Среди наиболее удачных идей — совместный «субботник» сотрудников и владельцев жилья на объекте (жилом комплексе) и Совет молодых специалистов, созданный для того, чтобы влиять на формирование корпоративных норм и стандартов в интересах молодых. В Интранете при помощи современных IT-технологий активно и искренне обсуждаются события в компании, сотрудники стали придерживаться правил дресс-кода в течение четырех дней рабочей недели и признают, что теперь с большим удовольствием собираются на работу в «свободную» пятницу.
9. Поддержание корпоративной традиции — ярких, престижных, нестандартных праздников. Уникальные сценарии включают неожиданности (театрализованные представления с участием сотрудников, приезд «двойников» знаменитостей, любимой музыкальной группы юбиляра, и т.п.), которые запоминаются надолго и формируют эмоциональную причастность к компании.

Достигнутые результаты

В настоящее время можно говорить о достижении основного результата — уточнен внутренний ценностный контекст компании. Ключевые ценности переформулированы с учетом нового этапа ее развития:

1. активность и энергичность для технологически стабильной работы,
2. конкуренция с лидерами для собственного развития,
3. нацеленность на качественный результат,
4. нестандартные решения для улучшения технологий,
5. диалектика личной и общей ответственности.

Сохранилась динамичная атмосфера и позитивные компоненты неформального общения сотрудников. Клиенты и партнеры компании отмечают, что в атмосфере офиса ощущается динамика и жизнерадостность, и одновременно деловитость, профессиональная компетентность и престижность.

Выводы

Эффективность перехода к новому этапу развития компании напрямую связана не только с экономическими и технологическими изменениями, но и с обновлением ценностного контекста корпоративной культуры. Практика подтверждает теорию!

Галина Коржавых, руководитель администрации президента компании «Mirax Group»
12 декабря 2005 г.

Источник — http://www.trainings.ru/library/exclusive/?id=6771">Trainings.ru